II.8. Kulturmanagement§

Kulturmanagement ist auch Projektmanagement.Aber ein ganz besonderes! Kulturmanagement (und Abwandlungen davon) gibt es seit einigen Jahren als Studienfach. Der Beruf des “Kultur- und Eventmanagers” hat Konjunktur. Was steckt dahinter? Kann man Kultur - das schöpferische, kreative Chaos, das in oft individuellen Freiräumen entsteht, überhaupt “managen”? Kann man Maßgaben nach Plänen, Zahlen und Zielkontrollen, die auf Effektivität, Produktivität und wirtschaftlichen Erfolg ausgelegt sind, überhaupt auf Tätigkeiten anlegen, die kreatives Denken und Handeln beinhalten? Ist das nicht nur etwas für den Kunstmarkt, der ohnehin auf einem manchmal fragwürdigen Wertesystem basiert?

Ja, das geht! Management ist immer personen- und aufgabenbezogen. Ganz allgemein geht es um Steuerung, grob bestehend aus folgenden Schritten:

Zielsetzung ➜ Planung ➜ Organisation ➜ Führung ➜ Kontrolle

In der Regel ist Kultur in Deutschland gemeinnützig organisiert, durch so genannte non-profit-Unternehmen. Dazu zählen die meisten Museen und Sammlungen. Das heißt: Die Ziele sind gemeinnützig, die Qualitätsansprüche oft hoch, es besteht ein öffentlicher Auftrag, es besteht kein unbedingten Streben nach Gewinn (eher nach Kostendeckung). Außerdem unterliegt der Kulturbereich einem ideellen Wertesystem.

Methoden und Techniken der Betriebswirtschaft lassen sich auf die Kultur- und Kreativwirtschaft übertragen, aber nicht 1:1
es wird in der Regel nach folgender Prämisse gearbeitet: die Management-Ebene unterstützt die künstlerische Ebene, bei einer Doppelspitze (Beispiel: künstlerische Intendanz und Verwaltungsleitung hat die künstlerische Intendanz die höhere Entscheidungsbefugnis)

Daher kann eine Definition von Kulturmanagement lauten: ➜ Kulturmanagement umfasst die Methoden und Techniken, um Kultur zu ermöglichen. [Dies ist eher funktionaler Zugang im Vergleich zu Management, Controlling, Marketing und Materialwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaft und Wirtschaftswissenschaft.]

✪ Welche Regeln bestehen dazu in Ihrer Institution?

✪ Verkaufen Sie Tickets für die Ausstellung, Events, Kataloge und andere Produkte? Unterliegt dies speziellen Regeln?

Kulturmarketing als wichtiger Teil des Kulturmanagements§

Definition: “Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“ (Philip Kotler/Friedrich Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1992, S. 6-7)

vs.

„Marketing ist die bewusste marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens.“ (Heribert Meffert, Marketing, Wiesbaden, 9. Auflage, 2000, XXIV; Erstauflage 1998) Die Idee des “Warenaustauschs” und der “Bedürfnisbefriedigung” stammt aus den Anfängen der Betriebswirtschaft und ist stark durch die Nachkriegszeit von westlichen Industrienationen geprägt: Die Nachfrage regelt das Angebot. Seit den 1990er Jahren wird auch von Bedürfnissteuerung und Bedürfnisweckung gesprochen, also einem Paradigmenwandel: das Angebot regelt die Nachfrage. Daher hat Marketing auch die Konnotation von “Manipulation” bekommen und wird oft nur auf Werbung reduziert. “Vermarktung” und “Promotion” haben deshalb in manchen Kreisen eine negative Konnotation.

Aber Marketing ist viel mehr.

➜ Marketing ist nicht gleichzusetzen mit PR (Public Relations) und mit Öffentlichkeitsarbeit - dies sind meist institutionell und strategisch voneinander getrennte Bereiche (mehr dazu im im Abschnitt zu Kommunikationspolitik).

Auch Marketing lässt sich grob als Projektmanagement in folgenden Schritten darstellen:

➜ Analyse ➜ Planung ➜ Durchführung ➜ Kontrolle

✪ Im Kulturbereich, gerade in Museen, fallen die Tätigkeiten von Marketing, PR und Öffentlichkeitsarbeit oft zusammen - gerade in Zeiten knapper Kassen. Wer sind Ihre Ansprechpartner, gerade in übergeordneten Einrichtungen? Gibt es Richtlinien, die unbedingt einzuhalten sind?

✪ Wenn Sie als Wissenschaftler*in eine Ausstellung kuratieren: Welche Aufgaben im Bereich Marketing, PR und Öffentlichkeitsarbeit müssen Sie mit übernehmen?

Marketing-Analyse I - Wer gehört zu meinem Netzwerk, meiner Zielgruppe?§

Ein Museum hat zahlreiche “Tauschpartner”, mit dem es interagiert. Wer könnte alles dazugehören?

Besucher/innen
Schulen
Mitarbeiter/innen
andere Museen
Speditionen, Logistiker etc.
Förderverein
Medien
Stadt, Land, Bund
Künstler/innen
Hochschulen, Forscher/innen
Galerien
Sammler/innen
Auktionshäuser

Erläuterungen dazu:

Natürlich die Besucher/innen! Das an sich ist eine vielfältige Gruppe - vom Schulkind bis zum VIP.
Schülergruppen machen in der Regel 30% von Museumsbesucher/innen aus. Die Verbindung zu Schulen und Fachlehrern zu halten ist eine
Ein Museum ist keine Insel - es hat übergeordnete Institutionen (Stadt/Land/Bund/Uni) und engagiert sich in lokalen Zusammenhängen, ist Teil von Fach- und Museumsverbänden (z. B. der Deutsche Museumsverbund, ICOM - International Council of Museums).
Leihgeber können andere Museen, Sammlungen, (kommerzielle) Galerien, Auktionshäuser, private Leihgeber/innen sein.
Speditionen, Versicherungen, Handwerker/innen, Werbeagenturen können beim Ausstellungsmachen beteiligt sein.
Es interagiert mit Sammler/innen, Künstler/innen, Forscher/innen/Lehrkräften, Restaurator/innen
Stiftungen, Fördervereine/Freundeskreise, Mäzen/innen, Unternehmen unterstützen das Museum neben der öffentlichen Hand.
Vertreter/innen der Medien bis hin zu Influencer/innen berichten über Museen.
Unternehmen und andere Gruppen nutzen vielleicht die Räumlichkeiten für Feierlichkeiten, Konferenzen etc.
Und, nicht zu vergessen: die Mitarbeiter/innen des eigenen Hauses.

✪ Wer gehört zum Netzwerk Ihres Hauses? Fallen Ihnen noch weitere “Tauschpartner” ein?

✪ Wen laden Sie zur Vernissage, (Spezial-)Führung ein?

Marketing-Management-Prozess I: Ich habe ein Projekt - wie fange ich an?§

So lautet die Theorie: Der Prozess ist grob in fünf Schritte eingeteilt, zu dem Sie sich jeweils folgende Fragen stellen können:

Analysephase: Wo stehen wir?
Strategiephase: Wo wollen wir hin?
Gestaltungsphase: Was können wir unternehmen?
Realisierungsphase: Welche Maßnahmen ergreifen wir?
Kontrollphase: Sind wir angekommen?

Für die Kontrollphase ist zu vermerken: Am Ende kontrollieren ist gut (“ex post”), aber es sollte immer parallel zu den Phasen 1-4 auch gefragt werden: Stimmt die Strategie noch (= agiles Projektmanagement).

Dafür ist es wichtig, Ziele zu definieren. Man unterscheidet dabei strategische (= langfristig zu erreichende) und operative (= kurzfristig bis mittelfristig zu erreichende) Ziele. Im Idealfall sind die operativen Ziele in Einklang mit den strategischen Zielen.

Beispiele:

strategisches Ziel: Wir wollen mit unserer Ausstellung 1000 Besucher/innen erreichen.
operatives Ziel: Wir müssen bis Dienstag 150 Kataloge nachdrucken.

✪ Gibt es in Ihrer Institution Zielvorgaben, z. B. Besucherzahlen, Maximalbudgets, Absatzzahlen für Kataloge etc.?

✪ Welche Ziele setzen Sie sich selbst, und wann möchten Sie diese erreichen?

✪ Wichtig für Meetings und Dienstberatungen: genau klären, wer was bis wann zu erledigen hat, Arbeitsstände zwischendurch abfragen, ggf. Erinnerung versenden

Marketing-Management-Prozess: Wie sehen meine Zielgruppe und mein Umfeld genau aus?§

Die Betriebswirtschaft kennt zahlreiche Analyseverfahren, um den Markt zu analysieren. Als Kulturbetrieb oder kuratierende/r Wissenschaftler/in kann man nur selten “Big Data” potentieller Besucher/innen erheben, aber sich Inspirationen holen z. B. von der

Marktanalyse: Wie kann ich mich sachlich, räumlich, zeitlich von anderen Angeboten, “Konkurrenten” und Mitbewerbern abgrenzen?

✪ Gibt es im Ort schon eine Ausstellung mit einem ähnlichen Thema?

✪ Kollidiert der Termin meiner Vernissage/der Zeitraum meiner Ausstellung mit anderen Veranstaltungen?

Kunden- und Nachfragenanalyse: Wie viele Besucher/innen kann ich erwarten?

✪ Besteht Interesse für mein Thema? Kann ich es so kommunizieren, dass es Interesse weckt?

Umfeld- und Umweltanalyse: Welche Chancen, aber auch Risiken gibt es?

✪ Bekomme ich meine Exponate rechtzeitig?

✪ Sind zusätzliche Restaurierungen nötig?

✪ Was wäre der Worst Case?

Unternehmens- und Betriebsanalyse: Sind meine Ressourcen ausreichend?

✪ Habe ich ausreichend Budget/Personal/Zeit für meine Ausstellung?

✪ Habe ich einen Zeitpuffer für unvorhergesehene Dinge eingeplant?

✪ Sind die klimatischen Bedingungen und Lichtverhältnisse den Exponaten angepasst?

✪ Werden Raumtexte, Labels, Werbematerialien, Katalog, digitale Medien, Website, Social-Media-Aktionen etc. rechtzeitig fertig? ✪ Was mache ich selbst (in- house), was gebe ich an externe Dienstleister (outsourcing)?

Marketing-Management-Prozess III: Wie interpretiere ich diese Daten und wie leite ich davon Strategien ab?§

Auch für dieses Unterfangen kennt die Betriebswirtschaft zahlreiche Analyseverfahren. Kulturinstitutionen orientieren sich daran. Vieles wächst natürlich mit der Erfahrung und wenn man mehrere Ausstellungen durchführt. Die bekanntesten sind vermutlich folgende:

Chancen-Risiken-Analyse

✪ Auswertung auf Basis der oben erhobenen Daten. Kann meine Ausstellung unter den erhobenen Bedingungen funktionieren?

Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)

✪ Kann meine Ausstellung mit den vorhandenen Ressourcen (Budget/Personal/Zeit) gelingen?

Lebenszyklusanalyse eines Produkts

✪ In welche Phasen zwischen Vernissage und Finissage kann ich meine Ausstellung einteilen? Gibt es Höhepunkte/Veranstaltungen während der Laufzeit (Schulferien, Museumsnacht, Wissenschaftsnacht, Konferenzen)? Welches Begleitprogramm biete ich wann an? In welchen Phasen müsste ich vielleicht mit Werbung nachlegen?

Portfolio-Analyse (Einteilung einer Produktpalette/eines Repertoires eines Kulturbetriebs in Stars, Cash Cows, Question Marks, Dogs)

Exkurs: Der Portfolio-Begriff kommt aus der Wertpapierbranche. Ein Anlegerdepot sollte aus einer ausgewogenen Mischung von grob vier Kategorien bestehen: Papiere, die derzeit in wachsenden Märkten fantastisch laufen (“Stars”), Papiere mit hohem Marktanteil in stagnierenden Märkten, die dauerhaften Erfolg garantieren “Cash Cows”, unsichere, vielleicht spekulative Anlagen in wachsenden Märkten, die die “Stars” von morgen werden können (“Question Marks”), Papiere mit geringem Wachstum in kleinen Marktsegmenten, die vielleicht wachsen können (“Dogs”). Beispiel: in einem Musiktheater könnte der Mix aus “Aida”, dem “Phantom der Oper”, einer zeitgenössischen Inszenierung von “Hedda Gabler” und experimentellem Tanztheater bestehen. Der Mix macht’s - gut laufende Stücke federn experimentelle Projekte mit unbekanntem Ausgang in Budget und Zuschauerzahlen ab, so kann die Bandbreite zwischen Breitenkultur/Mainstream und Nischenkunst funktionieren und der kulturelle Auftrag erfüllt werden.

✪ Eignet sich für Institutionen, die mehrere Formate anbieten. Bei Spielstätten sind dies beispielsweise einzelne Werke/Shows. In Museen können dies Vermittlungsformate sein (z. B. Kinderführung, Taschenlampenführung, Spezialführung mit Präsentation der digitalen Medien, Workshops, Kindergeburtstage, Bastel- und Kreativworkshops, Kooperationsprojekte in der Ausstellung)

Nächster Schritt: Marketingziele formulieren!

Ziele können unterschiedliche Hierarchien haben. In der Regel bewährt sich eine feingliedrige Aufspaltung, gerade, wenn Ausstellungsmachen nicht die einzige Tätigkeit im Beruf und die Erfahrung noch nicht allzu groß ist.

✪ Erstellen Sie Ober-, Unter-, Zwischenziele

Außerdem kann man Ziele thematisch anlegen. Diese hängen von Zweck, Mission, Vision, Auftrag ab.

✪ Erstellen Sie themenabhängige Ziele: Kuratierungs-Ziele, Finanzierungs-Ziele, Publikations-Ziele, Marketing-Ziele

Nächster Schritt: Planung und Strategie des Marketings

In der strategischen Planung treffen Sie Grundsatzentscheidungen, wen Sie mit ihrem Marketing ansprechen wollen. Wichtig ist dabei, strategische Vorteile bei der Zielgruppenansprache zu erkennen. Wen sprechen Sie an - alle möglichen potentiellen Interessierten (Schrotflintenkonzept) oder ausgesuchte Kreise (Scharfschützenkonzept)?

[“Historischer” Exkurs Differenzierungen: Früher teilte man potentielle Zielgruppen ein in folgende Akronyme:

yuppies: young urban professional
dinks: double (or dual) income, no kids
woopies: well-off olderperson
bobo: bourgeois bohemians
yettie: young, entrepreneurial, and technology-based (person) twentysomething
settie: senior, entrepreneurial, and technology-based (person)
skippie: school kids with income and purchase power]

Diese Einteilung gilt als veraltet; aber auch neuere Kategorien nach Alterskohorten (Millenials, Gen X, Gen Y, Gen Z, silver babes/Silberschätzchen, “60 ist das neue 50”) sind für Marketingstrategien wenig förderlich. Auch das klassische Museumspublikum ändert sich derzeit - u. a. befeuert durch die Digitalisierung und veränderte Marketingansprachen.

✪ Was hat bisher gut geklappt?

✪ Welche Verteiler gibt es in Ihrem Haus (E-Mail, Telefonlisten, Adressen)?

Produkt-Markt-Matrix Das klassische Instrument der Marketingstrategie ist die Produkt-Markt-Matrix oder: die "4 Ps". Die Produkt-Markt-Matrix lässt über folgende Punkte nachdenken, u. a.:

Marktpotential ausschöpfen, Neukunden/neue Gäste überzeugen
Konkurrenz abwerben; Preissenkungen
psychologisch konzipierte Werbung
Produktinnovationen schaffen
Ausbrechen aus jetzigem Betätigungsfeld (horizontal, vertikal, lateral)

➜ Hier zeigt sich im Detail, dass einiges, was in Großkonzernen umgesetzt werden kann, in kleineren Betrieben oder Museen schon allein strukturell nicht umgesetzt werden kann. Aber als Inspirationsquelle ist die Produkt-Markt-Matrix dienlich.

Wie wird die Produkt-Markt-Matrix gestaltet? In den 4Ps, nämlich Product, Price, Promotion, Place - oder auf Deutsch: Produkt, Preis, Absatzförderung, Distribution, der so genannte Marketing-Mix (nach Philip Kotler).

Wie wird das im Unternehmen umgesetzt?

➜ Im Idealfall gibt es im Unternehmen einzelne Abteilungen, die sich darum kümmern (neben Finazen, Personal, ...) - in Großkonzernen mehrfach pro Produkt/Produktfamilie. Als dritte Variante existiert die Matrixorganisation, in der Produkt-, Marketing- und weitere Abteilungen mit einander verzahnt werden.

➜ Dies ist im Museum/Kultur- und Wissenschaftsbetrieb in der Regel nicht möglich.

Was umfassen die 4 Ps? Product/Produkt

Qualität des Produkts, Ausstattungselemente, Extras, Styling, Markenname, Verpackung, Kundendienst, Garantieleistungen, Rücknahme
✪ im Museum: die Ausstellung/das Haus an sich, ihre Exponate, Quellen, Texte, Medien, das Begleitprogramm, Events, Führungen, das Personal von Leitung bis Kassendienst, Kundenfreundlichkeit und Beschwerdemanagement, Angebot im Museumsshop (Kataloge, Publikationen, Souvenirs; dort auch Garantieleistungen, Rücknahme)

Price/Preis

Listenpreis, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen, Finanzierung
✪ im Museum: Eintrittspreise, Ticketvarianten, Führungspauschalen, Rabatte (z. B. für Schulen, Kolleg/innen), Gutscheine, Geburtstagsaktionen, Möglichkeit zur Spende

Promotion/Absatzförderung

Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung, PR
✪ im Museum: dito

Place (Distribution)

Marktabdeckungsgrad, Lage der Bezugsorte, Warenbestände, Warenlogistik
✪ im Museum: dito; Warenbestände und -logistik gilt für Angebot im Museumsshop

➜ Eine Zusammenfassung von Marketing lautet daher auch: es besteht aus Marktforschung, Werbung, Vertrieb, Kundendienst und Produktmanagement.

✪ Nutzen Sie die nächste Ausstellung, um in Ihrer Institution die Aufgaben nach den 4 Ps einzuteilen bzw. machen Sie die 4 Ps zur Grundlage von Check- und To-do-Listen.

Positionierung im Markt

Auch wenn Markenkommunikation oft über kommerzielle Produkte eines Unternehmens läuft, kann man im Kulturbereich auch so denken. Theoretisch existieren:

Einzelstrategie
Markenfamilienstrategie
Dachmarkenstrategie
Mehrmarkenstrategie
Markentransferstrategie

➜ Im Kulturbereich wird meist die Dachmarkenstrategie angewendet. Die Kommunikation einer “starken Marke” (“The MET” = Metropolitan Museum of Art New York, “Gewandhaus zu Leipzig” etc.) läuft über eine Corporate Identity (siehe unten). Statt harter Konkurrenz wird eher auf Kooperation gesetzt, man spricht eher von “Mitbewerbern”.

Kontrolle

Wie kann ich checken, dass meine Maßnahmen erfolgreich sind?

Durch die “harten Fakten” (Zahlen), aber auch durch Abtesten von Bekanntheitsgrad und Medienberichte:

Umsatz, Marktanteil, Einstellung/Bekanntheit, Wiederkäufer

➜ Im Kulturbereich sind dies: Besucherzahlen, Reaktionen des Publikums, Kritiken (z. B. in der Lokalpresse), Einstellung/Bekanntheit, Reputation

Das weist jedoch zahlreiche Störgrößen auf, die bei der Beurteilung beachtet werden müssen: Konjunkturschwankungen, Veränderungen im Käuferverhalten, Preissenkungen etc.

✪ Gibt es in Ihrem Haus besondere Gegebenheiten, die solche Störgrößen darstellen können?

Methoden der Kontrolle:

Analyse des Käuferverhaltens
Meinungsführerkonzept
Befragungen aller Art, z. B. Bekanntheitsgrad & Wissen abtesten
Produkttests
Lifestyle-Analysen, Konsumententypologie, Milieus

➜ Wie lässt sich das im Museum und Ausstellungsbetrieb umsetzen?

quantitative Analyse der Besucher/innenzahlen, aufgefächert nach Zielgruppen, Alter, ...
qualitative Analyse: Berichte und Kritiken in Medien (lokale und regionale Zeitungen, Zeitschriften, Hörfunk, TV, Blogs, Social Media/Influencer/innen, ...); Berichtende gezielt einladen
Befragungen von Besucher/innen
Tage/Abende mit freiem Eintritt (“der erste Mittwoch im Monat bis 20:00 frei”, Museumsnacht)
empirische Kulturforschung innerhalb einer Institution (für große Häuser, ggf. outsourcen an eine Agentur)

✪ Solche Verfahren eignen sich gut in Zusammenhang mit Lehrveranstaltungen als studentische Projekte.

✪ Wie zählen sie Besucher im Museum? Strichliste, Ticker, verkaufte Tickets? Wo und wie oft müssen Sie diese Zahlen melden?

✪ Welche Personen sind für das Thema Ihrer Ausstellung besonders wichtig? Wer aus den Medien ist Ihrem Haus besonders verbunden? Wen sollten Sie während der Ausstellung oder vor der Vernissage zu einer Exklusivberichterstattung persönlich einladen? Wer sollte bei der Vernissage ein Grußwort sprechen?

✪ Haben Sie besondere Aktionen im Laufe Ihrer Ausstellung, in denen der Eintritt frei ist?

Theoretische Methoden der Qualitätsmessung von Dienstleistungen

Die Qualitätsmessung bei Kultur ist schwierig, weil ein Konzerterlebnis, ein Museumsbesuch immateriell sind (außer Mitschnitte). Produktion und Konsumption fallen zusammen, und können unberechenbar sein: das nennt man das “uno actu-Prinzip”. Hinzu kommt, dass die schönste Aufführung am Konzertabend wertlos sein, wenn ein Besucher einen schlechten Tagtag hatte und bei ihm ein kleiner Fauxpas an der Garderobe das Fass zum Überlaufen bringt. Das ist menschlich, und solche Reaktionen müssen mit einbezogen werden, denn sonst kann auch unverschuldet schlechte Presse riskiert werden.

Es gibt zahlreiche Evaluierungsverfahren der empirischen Kulturwissenschaft zu Serviceleistungen, Besucherorientierung, Marktforschung) wie

die Grönroos Qualitätsdimensionen,
die Kontrapunktanalyse,
die Sequentielle Ereignismethode,
die Methode der kritischen Ereignisse,
die Frequenz-Relevanz-Analyse,
die Penalty-Reward-Faktoren-Analyse,
etc.

✪ Etwas, das sich um Museum leichter umsetzen lässt, sind Tests der Besucherorientierung in eigene Haus, z. B. durch Besucherbefragung oder als anonymer Testbesucher im Museum.

Kriterien hier können sein:

Vorab-Informationen (Homepage, Telefon, Google-Anzeige, Triadvisor und mögliche andere Profile checken, die man vielleicht selbst nie angelegt hat): Wie gut sind wir zu finden? Was schreiben Gäste als Rezensionen?
Kasse/Infoschalter: informativ, gut organisiert, einladend?
Führung: Angebote vorhanden, kompetent durchgeführt?
Ausstellungsrundgang: gut strukturiert, Wegführung in Ordnung?
Mitarbeiter/innen: kompetent, freundlich und hilfsbereit?
Serviceangebote: ausreichend, auffindbar? Gilt auch für Toiletten, Garderobe, Wifi, Barrierefreiheit etc.
Beschwerdemanagement: Gibt es ein Gäste-/Beschwerdebuch? Ein anonymer Testbesucher könnte eine Beschwerde “faken”, um das zu testen
Allgemeines (Verankerung von Besucheranalyse und –forschung im Museum, „Unternehmensphilosophie“)